按照國外成熟企業的人才結構，應該是“1+1+1”的模式，即一個戰略眼光超群的老板，一個核心管理團隊，一個高效富有競爭力的基層員工體系。目前中國大部分企業的現狀是：往往企業的老板個人能力很優秀，但沒有核心管理中層，沒有第二個“1”，“高效有競爭力”的基層員工體系就無法建立。可見，企業中層的缺失，不是簡單的中層人力資本匱乏，由此會引發整個企業的競爭力下降。 

　　在國外權威機構發布的人力資源測評中，中國企業職業經理人的綜合素質遠遠落后于西方發達國家。在46個被調查的國家中，中國職業經理人的綜合素質排在41位，經理人能夠勝任程度排在最后一位，企業管理績效水平也排在末位。造成以上局面主要基于三個方面：首先是中國企業普遍缺乏人才培養體系，也即一套快速復制人才的制度，企業用人主要依賴去外面尋找人才；其次是企業內部職業經理的氛圍不夠，隊伍建設不成熟；第三是國內企業剛剛由過去的粗放式管理變為經驗式管理，尚未形成與時俱進的科學管理觀念。在中國，98%的企業內部沒有獨立的人才培養體系，92%的企業中層干部認為所在企業不夠重視對干部的培訓和制度化培養，這是造成中層管理人才斷層的重要原因。 

　　中層人才的缺失帶來企業管理成本和生產成本的加大。目前我國企業的不良品率平均在10%左右，而工業發達國家可以接受的產品不合格率僅為3‰。每生產1美元的產品，我國耗費的 能源是美國的4.3倍，是日本的11.5倍。中國每百萬噸煤死亡率比俄國高11倍，比印度高15倍，比美國高182倍；中國當前的管理階段相當于30年前的日本，100年前的英國。 

　　大量事實和國外經驗已經證明：中高層經理是企業的脊梁，也是企業的核心人才庫，中層正成為企業得以生生不息的創新源泉。而如今，中層經理的素養與能力不足已成為企業縱深發展的軟肋，經理人斷層時代已經來臨。 

　　打造與時俱進的“新中層” 

　　一定意義上說，強化企業中層新思維、造就與時俱進新中層，已經成為中國大多數企業的當務之急。 

　　“打造新中層”的概念和當前流行的企業“扁平化管理模式”并不相悖：企業管理扁平化的前提條件是企業的中層已經能夠勝任管理工作，而不是為了扁平化去扁平化。但因為扁平化時代客觀上對企業中層的要求變得更高——通過精簡中層，要把“綿羊”變成“獅子”，所以，更要先在企業內部建設好足夠勝任的中層體系，才有可能實現下一步的扁平化。 

　　整合營銷時代正在到來，將由傳統的“產品”、“價格”、“分銷”、“促銷”變為“顧客”、“成本”、“便利”與“溝通”，屆時，企業將要考慮的主要問題也將發生革命性的改變。創新時代要求管理層快速反應，靈活變通，這也為“新中層”提出了更高的要求。 

　　在我們推崇的“新中層”概念中，職業經理人的戰略思維、經理人處理下屬問題的原則和高效經理人的自我認知成為一個中層管理人員是否符合“新中層”的重要考量。一個優秀的企業“新中層”，應該滿足以下六個方面的角色定位： 

　　一、三承三啟：即承上啟下、承前啟后、承點啟面。和以往企業中層最大的改變是，管理人員不再是簡單信息上傳下達的“傳聲筒”，還要把上下游的信息放在企業發展的全盤考慮中； 

　　二、業務專業帶頭人。這一點和傳統中層的概念區分不太大，但強化了中層在普通員工中的表率作用； 

　　三、業務技能輔導者。在傳統企業中層干部工作環節中“計劃”、“組織”、“協調”、“控制”四項主要職能的基礎上，“新中層”除此之外還要求對工作環節和員工行為起到輔導作用，如果員工是開車的新手，那中層要在其中起到“教練”的角色； 

　　四、下屬心態建設者； 

　　五、下屬行為建設者。在以上兩點中，企業中層干部要做好普通員工的制度化管理； 

　　六、部門項目發展的策略建設者。這要求企業中層還要擔當起部門戰略執行者的角色，要有管理者的思維，而不僅僅是簡單執行老板的決策。 

　　以上對“新中層”的要求，當然在每個企業中的具體表現會不同，每個職業經理人都應學會正確面對本企業成長當中的具體問題，在此基礎上給出適合企業現狀的解決思維。 

　　所謂“沒有規矩不成方圓”，做一個成功的企業經理人，首先要有強烈的制度意識；其次要有推行細節管理的能力，能做到對所負責工作的“持續糾偏”，打造企業和員工的細節競爭力；有原則，正確的堅持，錯誤的堅決反對；還要有責任感，處處能以身作則，說到做到；要有主人翁意識，對工作自動自發，全力以赴；最后一點，一個稱職的優秀經理人要有務實積極的態度。以上是現代企業對職業經理人的基本要求，也是“新中層”追求的目標。 

　　在細節決定成敗的社會，中層可以說是推行細節管理的最核心層。企業的發展戰略和重要的部門決策都是通過中層貫徹和監控完成，沒有中層干部對細節的嚴格控制是不可想象的。而中層干部對細節的持續關注，將會影響普通員工的工作態度和習慣。行為心理學研究結果表明:21天以上的重復會形成習慣；90天的重復會形成穩固的習慣。即同一個動作，重復21天就會變成習慣性動作。同理，同一個想法，重復21天，或重復驗證21次，就會變成習慣性想法。 

　　當然，在長期的工作過程中，經理人還要警惕職業倦怠綜合癥，這是職業經理人工作中經常面臨的困惑之一。 

　　高效執行是關鍵 

　　有研究表明：國內公司的成本一半來自內耗，在企業管理中，成本的內耗主要出現在中層。這種內部消耗主要表現在企業流程與流程、端口與端口、團隊與團隊、部門與部門之間的配合不夠。有的部門負責人個人主義嚴重，有的部門之間不愿承擔責任，相互“打太極”等情況，都使得管理成本大大提高。在國外發達國家，企業內部普遍存在一種默契，這種默契的形成，不僅得益于企業制度方面的剛性建設，更來自企業文化的柔性保障。尤其是后者，在企業里起到決定性的作用。 

　　最大限度地降低因內耗造成的管理成本，有效的制度監控是必不可少的。IBM原董事長郭士納曾說過這樣的話：你的下屬絕對不會做你希望做的事，他們只會做你要求和監督檢查的事。管理學上認為，企業的績效黑洞主要是由于員工的消極行為，而造成員工消極的主要原因是員工缺少對企業的主人翁意識和文化認同感。因此，建立企業“贏”的文化與精神是必不可少的，只有這樣，才能保障企業高效率運行。 

　　保障企業管理尤其是中層干部高效執行有六大關鍵核心： 

　　一、打造員工理念與行為的組織忠誠。強調團隊和制度建設，讓團隊行為一切服從于制度和標準，讓行為忠誠目標，并重視企業文化的力量。在任何一個企業，團隊建設必須成為日常管理工作的核心之一； 

　　二、全員開展OEC運動，即“全方位為每個人每一天的每一件事過程進行控制和管理”的運動。OEC并不是對職業經理或員工不信任，而是一種制度和必須，同樣，企業決策者也要有效把握授權的維度與走動管理，對能力不夠的下屬堅決不能授權；有能力但意愿不夠的下屬，適當的授權是有必要的，但要保持一定的尺度；對有能力又有意愿的才能充分授權，但也要有適當的監控措施； 

　　三、管理“關鍵”，做好時間管理。讓管理工作有計劃地、有原則地進行，拖延是企業管理中的大忌。同時在執行過程中注重靈活性，事分輕重緩急，要分清主次，并注重發揮團隊的力量解決問題； 

　　四、實現組織內與組織外的有效溝通。有效溝通是組織健康的前提，學會在公開透明的場合組織員工的溝通，交流中尊重內部成員之間的差異，也要有合作精神。我在日本企業工作時，內部開會討論時，有不同意見大家可以相互拍桌子，但散會后，對外就只剩下一個聲音，那就是企業決策者最后的聲音； 

　　五、恰當的激勵和壓力的疏導。即時對下屬提出獎懲，善于稱贊下屬的成績，更要善于分解來自企業決策者的壓力； 

　　六、注重訓練。沒有經過訓練的員工是公司最大的成本，要想把這些成本變為受益，最有效的辦法就是用最快最有效的辦法對員工進行職業培訓和文化培訓。 

　　除此之外，與時俱進的新中層還要注重管理創新。如果把企業比作斜坡上的一個球，那企業管理的制度化就是擋板，而創新則是球體向上的拉力。在即將掀起的企業“中層革命”中，忠誠務實、協作創新的團隊管理風格應該成為職業經理人文化發展的新方向。