BSC（Balanced Score card）平衡計分卡是1992年由哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興國際方案總裁戴維·P·諾頓設計的。該方法經提出后迅速在美國乃至整個發達國家的企業和政府應用。經過二十多年的發展，平衡計分卡已經從單純的績效評估工具，發展成為落實策略愿景的管理系統。

   一、什么是BSC平衡記分卡  

   顧名思義，平衡計分卡就是以“平衡”為主要訴求點，追求的是財務指針與非財務指針之間的平衡；領先指針與落后指針之間的平衡；長期指針與短期指針之間的平衡；外部指針與內部指針之間的平衡。根據Kaplan和Norton的解釋，平衡計分卡包含下列４個重要的方面：

   ▲財務方面：其目標是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。告訴企業管理者他們的努力是否對企業的經濟收益產生了積極的作用，因此財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。總之，財務方面是描述已經發生的事情，與傳統的計量并沒有什么不同。財務指標包括銷售額、利潤額、資產利用率等。

   ▲顧客方面：其目標是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企業，從時間(交貨周期)、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。客戶方面體現了企業對外界變化的反映。客戶指標包括送貨準時率、客戶滿意度、產品退貨率、合同取消數等。

   ▲ 內部過程方面：其目標是解決“我們擅長什么?”這一類問題，報告企業內部效率，關注導致企業整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業過程。如生產率、生產周期、成本、合格品率、新產品開發速度、出勤率等。內部過程是企業改善其經營業績的重點。

   ▲ 學習和創新方面：其目標是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業未來成功的基礎，涉及人員、信息系統和市場創新等問題。

   所以，平衡計分法中的所謂"平衡"是即指在以下四個方面間保持平衡： 

   (1)在長期與短期目標之間；

   (2)在外部計量（股東和客戶）和關鍵內部計量（內部流程/學習和成長）之間；

   (3)在所求的結果和這些結果的執行動因之間；

   (4)在強調客觀性測量和主觀性測量之間。

   二、平衡計分卡與績效管理 

   平衡計分卡要求企業必須將企業的愿景、經營策略及競爭優勢，轉化成企業員工的績效指標，以幫助企業落實企業的愿景與策略。而績效管理的目的，就是用來引導員工的行為，以確保企業戰略目標的達成。可以說平衡記分卡和績效管理的精神是相通的。只不過平衡計分卡涉及的范圍較大、時間較長、難度更深，也不是由一般的人力資源人員所能單獨完成的任務。

   三、平衡計分卡的不足   

   平衡記分卡的缺點主要表現在以下兩個方面：其中一個缺點是當組織戰略或結構變更的時候，平衡計分卡也應當隨之重新調整。而負面影響也隨之而來。因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。平衡計分卡的另外一個缺點是它很難去執行。一份典型的平衡計分卡需要5－6個月去執行，另外再需幾個月去調整結構，使其規則化。從而總的開發時間經常需要一年或者更長的時間。衡量指標有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產生太多的績效衡量指標。

   四、實施平衡記分卡的困難之處   

   平衡計分卡實質上是一個戰略管理系統，其關鍵在于企業必須先有明確的“經營策略”及“競爭優勢”，再將其轉化成為可以衡量的績效指標，最后還要詳細展開并連結到員工的績效指標。然而，假如一個企業沒有戰略也可以開發平衡計分卡，但它隨之就成為一個關鍵績效指標或利益相關者系統，與一個真正的平衡計分卡能帶來的效益相距甚遠。平衡記分卡的設計和實施過程說起來簡單，執行起來卻不甚容易，尤其是一些非財務指標的制定，必須得全體動員，耗費幾個月（甚至歷經幾年的修正），甚至要聘請外界顧問來協助，以免閉門造車。這樣的過程不但復雜，又要投入大量資源，而且無法在短期看到成果，若非有強烈的動機及堅定的意志，多數企業都會半途而廢。

（譚棟敏供稿）