去年底，公司在征求職代會(huì)意見時(shí)，有人提出，說有的部經(jīng)理水平太差，根本不配當(dāng)個(gè)部經(jīng)理。話說得很直接，讓人震驚，也讓人汗顏。

公司開始強(qiáng)化中層干部的管理已經(jīng)有很多年了，比如每年都會(huì)進(jìn)行中層干部培訓(xùn)，要么請(qǐng)老師來講課，要么進(jìn)行集體談話。

總結(jié)這么多年的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們發(fā)現(xiàn)很多部門存在問題。有的部門業(yè)績長期低迷，部經(jīng)理毫無建樹；有的部門被自己作死，最后只好解散或者撤銷；有的部門發(fā)生了重大的責(zé)任事故；有的部門出現(xiàn)個(gè)別業(yè)務(wù)員長期嚴(yán)重虧損；有的部門長期不團(tuán)結(jié)，同事相互之間不講話；有的部門部經(jīng)理缺乏人格魅力和號(hào)召力，始終無法坐在一起吃頓飯；有的部門部經(jīng)理整天“見首不見尾”，對(duì)部門的事情毫不關(guān)心；有的部門永遠(yuǎn)沒開過部門會(huì)議……

為什么會(huì)出現(xiàn)這么多問題？

俗話說，一將無能，累死三軍。

其實(shí)，員工績效差，作為管理者不要首先抱怨員工的無能，而應(yīng)該首先檢討自己。

一般來說，一個(gè)部門搞不好，主要問題在于：

1、錯(cuò)在領(lǐng)導(dǎo)自身能力不足；

2、錯(cuò)在領(lǐng)導(dǎo)自己沒有責(zé)任感；

3、錯(cuò)在選錯(cuò)人，沒把人選好；

4、錯(cuò)在沒有帶好人，缺乏指揮、調(diào)度能力；

5、錯(cuò)在沒有在部門內(nèi)部建立起規(guī)范的制度和流程、標(biāo)準(zhǔn)；

6、錯(cuò)在不善于培養(yǎng)員工，不知道如何鍛煉員工能力；

7、錯(cuò)在缺乏使命感，沒有感染力；

8、錯(cuò)在沒有建立競爭機(jī)制，不敢于淘汰人 …

站在公司的角度，所有的中層干部都肩負(fù)著振興一方的大任。可惜，有人失職了。

美國管理大師戴明說過一句話：員工只須對(duì)15%的問題負(fù)責(zé)，另外85%的問題必須歸咎于制度和流程。而制度和流程有問題是誰的責(zé)任？肯定是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。一個(gè)企業(yè)，一個(gè)部門出現(xiàn)問題，尤其是出現(xiàn)重大問題，比如發(fā)展緩慢，肯定是管理者的問題，是管理的問題。

因此，如果想成為一個(gè)合格的部經(jīng)理乃至優(yōu)秀的部經(jīng)理，必須做到：

第一、有責(zé)任感，有使命感，有追求，有夢想；

第二、有感染力，有領(lǐng)導(dǎo)力，有號(hào)召力；

第三、“敢愛敢恨”，獎(jiǎng)懲分明，堅(jiān)持目標(biāo)管理；

第四、善于發(fā)現(xiàn)員工的缺點(diǎn)并能指導(dǎo)員工；

第五、帶頭遵守各項(xiàng)制度，維護(hù)企業(yè)利益；

第六、清楚部門目標(biāo)。

在談到人才時(shí)，史玉柱說過：“所謂人才，就是你交給他一件事情，他全力以赴做成了；你再交給他一件事情，他又千方百計(jì)實(shí)現(xiàn)了。所謂庸才，就是你交給他一件事，不但沒有做成，還找理由說是別人的原因，并聲明和他本人無關(guān)?！?人才，從來不是淘汰下來的，而是淘汰后活下來的！ 

作為中層干部，你必須帶好隊(duì)伍，千萬百計(jì)地實(shí)現(xiàn)公司給你的任務(wù)和目標(biāo)。你要老老實(shí)實(shí)捫心自問一句：我配當(dāng)這個(gè)部門經(jīng)理嗎？

記住，炒掉100個(gè)員工，不如換掉一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。

（柳總在公司管理提升工作會(huì)議上的講話）