安徽輕工有著輝煌的歷史，對企業來說，有輝煌的歷史是一件好事，也可能是一件壞事，因為它會成為一種包袱。由于需要兼顧的方面太多，公司在改革的道路上經歷了艱辛的探索，而且這種探索一直持續到現在。即使是現在，我們的改革也不能說是完美的。中國改革的經驗向我們昭示一條真理：在定位錯誤、目標落后的坐標中，國企改革注定步履維艱。

    公司將主營業務進行民營化運作，實現了產權清晰，解決了這一嚴重制約所有國有企業發展的難題。公司改制的原動力是員工內在的感召力，這種改制也符合外貿發展的內在邏輯。但產權清晰就能把企業搞好了嗎？美國企業哪一個不是產權清晰？有了產權清晰做保證，更重要的是轉變機制。但機制萬能嗎？為什么世界上每天有那么多產權清晰、機制靈活的企業破產。因此，搞好一個企業，單靠一兩個方面的因素是不可能完成的。

    如果說組織調整是“物理變化”，那么公司治理則是“化學變化”。要想盤活企業，最核心的是要關注企業的“化學變化”。戰略理論告訴我們，面對市場挫折，我們有兩種對策：一是戰略退卻，比如收縮業務、退出市場；二是戰略攻擊，包括間接或直接的。

    第一、準確的戰略定位。我們深入思考和分析了企業的本質是什么，安徽輕工的目標是什么，員工的訴求是什么，以及我們是什么樣的企業，處在什么樣的環境里，面臨什么樣的形勢，這個行業的特點是什么，我們應該擁有什么樣的未來，等等。

    第二、完整的戰略措施。我們明確地提出了客戶為中心、差異化、品牌、人才等幾大戰略，提出了建立起適合市場競爭的權力制衡、商業化服務等運行機制。如果一項戰略是萬能的，對所有問題都能迎刃而解，那這個戰略基本上是毫無價值的。我們所提的這些戰略內容，應該是企業最迫切的，最需要注意和解決的。

    人的思想轉變需要時間，新產品開發需要時間，改革措施和政策發揮作用需要時間。一般認為，戰略從實施到有效釋放長度是3到4年，否則就不是戰略，而是時髦。企業的振興，需要經營者將自己的命運與企業的命運緊密聯系在一起，同生死共患難。千萬不能操之過急、亂了陣腳。

    第三、有力的戰略執行。真正優秀的企業不是管理出來的，而是領導出來的。為此，我們采取了一系列手段強化企業的執行力。我們認為，業務和綜合部門的關注點是有區別的，業務的任務在于發現機會，而綜合的任務在于發現風險，因此，我們對綜合部門經理、記賬員、制單員等指定了明確任務，并提高了違規成本。在這個過程中，業務員和綜合部門的責任心都得到了提高，并且逐步化為他們的自覺行動。我們在公司良好的人員素質和管理水平基礎之上，建立起了以“扁平化管理”為代表的順暢、有效的政策執行的傳導機制，并在各種政策的執行過程中充分發揮了作用，確保了我們在危險地帶沒有發生大的閃失。

    第四、良好的企業文化。企業不能只關心房子、車子、孩子、身子。計劃經濟時代，國有企業有兩大陋習，一是不在乎成本，二是不在乎人才。那時人員不流動，再有本事的業務員也只能待在一家企業“善始善終”，從某種程度上說是企業“綁架”了業務員。現在，人才流動自由了，我們也要防止另一種傾向，就是業務員“劫持”了企業，讓企業對他言聽計從。怎么辦？這就需要我們在激勵機制之外建立相同的價值觀，并且把企業文化凝結在員工的心中，把企業的精神凝練在員工的心中，使它成為太陽神阿波羅，讓它光芒萬丈，照耀子孫后代。豐富的企業文化活動創造了使人迅速融合集體的氛圍，讓大家感受了環境的寬松、體味了人性的尊重。

    第五、民主的管理模式。中國改革的杠桿是市場經濟，而支點是轉變政府職能，只要把歸市場管的交給市場，中國的經濟就活了。那輕工的杠桿在哪？支點又在哪？輕工改革的杠桿是改制，支點是民主管理。只要堅持民主管理，一盤棋就活了。民主管理的核心，是領導必須擺正自己的位置。說起來，企業就像一鍋雞湯，有頭有臉、拋頭露面的人物比如領導，就像漂在雞湯最上層金黃的油花，沒有人喜歡吃，是給人看的。而最有營養的是下面濃濃的雞湯，最有味道；即使是最后的骨頭渣，也很有嚼頭。

    一個企業的實力，取決于其盈利能力，尤其是長期的、持續的盈利能力。每一個企業家都夢想打造百年老店，但是如果每年只有不到5%的利潤空間，是無論如何也造就不出來百年老店的，這就是所謂的“利潤陷阱”。我們相信，從來就沒有微利時代，只有不會做生意的經營者。我們需要大力開發新產品，“既要吃著碗里，也要看著鍋里”，努力使新產品貢獻率達到30%。注重品牌、注重專利，通過自主創新來打造我們的核心競爭力。

    我們需要象大公司一樣思考，象小企業一樣行動。既要穩扎穩打，又要爭取跨越式發展。樹雄心立壯志，堅持以效益為中心、以客戶為中心、以員工為中心的指導思想，全力以赴實現安徽輕工新的崛起。